1．前言

　　　　工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個項目的建設都需要這個過程,它是分階段進行的。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎,其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等。

　　工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例,并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作,但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

　　由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機會加以糾正。工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動。且與項目建設目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關。因此,了解并選擇恰當?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大。本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

　　目前，在歐美等發(fā)達國家，工程公司的運作一般以項目管理為中心，其組織機構的設置以有利于項目管理和技術水平的提高為出發(fā)點，具備項目管理、設計、采購、施工、試運行全部功能，能完成工程建設總承包任務，并能適應各類合同項目管理的需要。

　　2．國際工程項目管理模式

　　2．1傳統(tǒng)的項目管理模式（DBB模式）

　　即設計-招標-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行。只有一個階段結束后另一個階段才能開始。

　　在DBB模式中，參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

　　它具有通用性強的優(yōu)點,因而長期而廣泛的在世界各地應用,管理方法較為成熟,各方都對有關程序熟悉;可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標準的合同文本,有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點:工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項目周期長;業(yè)主管理費用較高,前期投入大;變更時容易引起較多的索賠。這種方式在國內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受，并且已經(jīng)在實際應用。

　　2．2建筑工程管理方式(CM模式)

　　建筑工程管理方式(ConstructionManage－mentApproach)，簡稱CM方式。這種方式又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產(chǎn)方式。其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。缺點是分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，認真研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結合點。CM模式又可以分為代理型CM模式和風險型CM模式。

　　2．2．1代理型CM模式

　　該模式下業(yè)主所關心的問題與DBB模式并沒有什么不同，但其對CM經(jīng)理的選擇會在很大程度上影響業(yè)主的利益，因此業(yè)主在認真進行資格審查的基礎上選擇適當?shù)腃M經(jīng)理是非常重要的。這種模式中CM經(jīng)理可以提供項目某一階段的服務，也可以是整個過程的服務。CM經(jīng)理的工作是負責協(xié)調(diào)設計和施工之間及不同承包商之間的關系。項目管理公司的報酬是以固定酬金加管理費的辦法計取的。其優(yōu)點是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T，在招標前可以確定完整的工作范圍和項目原則，完善的管理與技術支持，可以縮短工期，節(jié)省投資。缺點是CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證，索賠與變更的費用可能較高,因而業(yè)主風險較大。

　　2．2．2風險型CM模式

　　風險型CM管理模式中CM經(jīng)理同時也是施工的總承包商，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GMP),GMP包括工程的預算總成本和CM經(jīng)理的酬金,CM經(jīng)理不從事設計和施工,主要從事項目管理。風險型CM經(jīng)理實際上相當于一個總承包商，它與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關系，并負責使工程以不高于GMP的成本竣工。其優(yōu)點是:可提前開工并提前竣工，業(yè)主任務較輕，風險較小。其缺點是總成本中包含設計和投標的不確定因素，選擇風險型CM公司比較困難。

　　2．3設計─建造方式（DBM模式）與交鑰匙方式（TKM模式）

　　設計─建造方式(Design-BuildMethod)就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施，包括設計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設計─建造承包商聯(lián)系。

　　交鑰匙方式(TurnKeyMethod)是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。其優(yōu)點是項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由于設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。其缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權較小。

　　2．4建造─運營─移交方式(BOT模式)

　　建造─運營─移交方式(Build-Operate-Transfer)簡稱BOT方式。BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場,授權項目公司負責籌資和組織建設,建成后負責運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。BOT方式優(yōu)點:不增加東道主國家外債負擔,又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。BOT方式缺點:項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力(大財團),資格預審及招投標程序復雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟階段,應該結合中國的國情,多學習、多總結、多吸取國際上一些成熟的經(jīng)驗,在工程項目管理方面逐步與國標接軌,加速我國工程建設步伐。

　　2．5項目承包模式（ProjectManagementContractor）

　　簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應用模式：

　　一是業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM（ProjectManagement）模式。

　　二是業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標的方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。

　　三是業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商。

　　國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務是代表業(yè)主對項目前期工作進行管理。主要工作包括：項目建設方案的優(yōu)化；項目風險的優(yōu)化管理；審查設計文件，組織完成設計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設備、材料清單及其供應商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標文件，進行資格預審，完成招標、評標等。

　　項目實施階段，由中標的承包商負責執(zhí)行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負責項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設計管理，協(xié)調(diào)技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進行運營準備，組織試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。

　　PMC模式一般具有以下一些特點：

　?。?）把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，把繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設目標。

　?。?）這種模式管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員，有利于項目建成后的人員安置。

　?。?）通過工程設計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化。

　　2．6Partnering模式

　　Partnering模式是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎上，通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時地溝通以避免正義和訴訟的發(fā)生。培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目中的問題，共同分擔風險和成本。

　　目前我國理論界對于Partnering模式的研究還很少，已有的研究成果對于Partnering模式的研究深度還不夠，對Partnering模式的理解還或多或少的存在偏差。

　　Partnering模式的特點之一就是建立了項目的共同目標，它使得項目參與各方以項目整體利益為目標，弱化了項目參與各方的利益沖突。由于目標決定了組織，因此Partnering模式的組織既要遵循組織論的原則，又要有它的特色。

　　一般說來，一個工程項目的建設階段包括決策階段、建設實施階段、保修期以及使用維護階段。在現(xiàn)在的工程建設實踐中，Partnering模式一般都集中在項目的建設階段。而業(yè)主的需求是推動建筑業(yè)發(fā)展的原動力。近年來，業(yè)主越來越傾向于項目管理單位為其提供全方位、全過程的服務，以減少業(yè)主方的負擔。因此，今后Partnering的組織模式也將會貫穿項目建設的全過程，向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的使用維護階段。

　　國外建筑業(yè)界的不同公司與機構向業(yè)主推薦的方法,往往只是他們最擅長或對他們最有利的方法,在實際應用中,各種模式的劃分也并不總是十分明確,往往是根據(jù)項目的實際情況綜合不同的方法,從而產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。

　　3．我國工程管理現(xiàn)狀分析和對策

　　我國建設工程項目管理在發(fā)展過程中已取得一些成績,但由于體制不完善,管理不規(guī)范等原因,也出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等問題,對國家造成了一定的損失,對社會造成一些不良影響,這說明在工程項目管理上,我國與國外發(fā)達國家之間尚存在差距,尚有不少急需解決的問題

　　長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦公室)對工程項目的設計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對于業(yè)主工程管理經(jīng)驗較為豐富，或者技術簡單、工程量較小的項目，這種模式發(fā)揮了良好的作用。近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，能源、交通、化工等大型工程項目增多，且建設標準、現(xiàn)代化水平高，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，而項目管理對提高建設質(zhì)量、加快建設進度、提高投資效益的作用也日漸彰顯。傳統(tǒng)的管理模式由于專業(yè)化程度低、經(jīng)驗無法積累和借鑒等弊病，已很難再適應現(xiàn)代項目管理的要求。要建立和完善國家相關政策、法規(guī)制度，提高項目管理人員的素質(zhì)，加強人力資源儲備，積極與國際慣例接軌，加快管理項目的信息化和網(wǎng)絡化。